مدیریت امروز، آمیخته ای از علم و هنر

ترجمه و تألیف : زهرا ممتاز  ، دانش آموخته ی ارشد جامعه شناسی

جهان امروز، با پیشرفتهای پر سرعت علم و تکنولوژی وتبدیل شدن به یک دهکده جهانی ، رؤیای هفتاد سال پیش آقای مک لوهان را به واقعیت تبدیل کرده ، راهبری و  مدیریت کردنِ تراست ها، کارتل ها ، شرکتها ، سازمانها،ادارات و کارخانجات نه تنها علم، بلکه هنری است آمیخته با ویژگی های منحصر به فرد شخصیتی  که بایستی برای تبدیل شدن به یک مدیر قرن بیست و یکمی به شاخص ها و مؤلفه های بسیاری توجه شود ؛ در این مقاله به برخی از نکات ظریف مدیریتی توجه شده است هدف مقاله، آماده ساختن شما به وسیله ی به روزترین اطلاعات و ابزارها برای حرکت موثرتر به سوی جلو،جذب و تربیت افراد، آسان سازی تغییرات و در نهایت مدیریت صحیح است.

توسعه فردی مدیر :

تصور کنید که در سالن کنفرانس محل کار خود،  با تعدادی از همکارانتان نشسته اید، ناگهان در اتاق باز م شده و کسی که تا به حال ندیده اید آرام وارد اتاق می شود و به شما می گوید: ” سلام، من مدیر جدید شما هستم.” فورا چه سوالی را می خواهید از این شخص بپرسید؟

تعدادی از اساتید برجسته مدیریت ، هنگام تحقیقات، این سناریو را در بسیاری از سازمانها پیاده کرده اند. افراد سوالات بی شماری داشتند. اما اولین سوالی که همه در این وضعیت پرسیدند این بود: شما کی هستید؟

حال، اگر آن مدیر شما باشید ، این اولین سوالی خواهد بود که بایستی خود را برای پاسخ دادن  به آن آماده کنید .

کارکنان یک سازمان می خواهند چیزهای زیادی  بدانند، آنها می خواهند با ارزشها و عقاید شما آشنا شوند، آنچه که شما واقعا به آن اهمیت می دهید و نگرانی هایی که باعث میشود شما نتوانید شب بخوابید. آنها می خواهند بدانند که چه کسی بیشترین تاثیر را روی شما می گذارد و آن چیزهایی که شما برای فعالیت انجام میدهید تا آماده شوید و اینکه به عنوان یک انسان چه شخصیتی دارید؟ آنها می خواهند بدانند چه چیزی شما را به حرکت وا می دارد، چه چیزهایی خوشحالتان می کند و بالعکس. چه چیزهایی باعث عصبانیت و ناراحتی شما می گردد. آنها دوست دارند بدانند برای چه می خواهید مدیر آنان شوید و چرا  باید از شما پیروی کنند. اگر اهل فوتبال هستید طرفدار آبی یا قرمز یا یک تیم شهرستانی  عقاید تان چه می باشد و یا هر چیز دیگری، آنها دوست دارند بدانند. آنها می خواهند چیزهایی در مورد خانواده شما، اینکه شما مجرد هستید یا متاهل؟ چند فرزند دارید و… بدانند ودر رابطه با سابقه فردی و شغلی شما چیزهایی بدانند.

این سوالات در مورد شما جنبه فضولی ندارد بلکه با این کار اعتماد این افراد به شما جلب می شود. همه ما دوست داریم به افرادی که می شناسیم اعتماد کنیم. البته پیش از اینکه این موارد را با دیگران در میان بگذارید، ابتدا بایستی این موارد را برای خودتان روشن سازید. شما باید قبل از اینکه دیگران را بشناسید و به آنها اعتماد کنید؛ خودتان را بشناسید، به قول معروف اول تکلیفتان را با خودتان معلوم کنید.

سوال دوم اینکه: اغلب افراد می خواهند از مدیران جدیدشان بپرسند : “شما به کجا می خواهید برسید؟ ” افراد می خواهند چشم انداز شما را برای آینده بدانند، اینکه شما آنها را به کدام سو می برید و در چه مسیری قرارشان می دهید و می خواهند بدانند چقدر اهمیت دارد که آنها در همان مسیری که شما تعیین می کنید حرکت کنند و نیز  می خواهند  داستان شما را درباره آینده بدانند.

بر اساس اطلاعات بدست آمده، بیش از ۷۰ درصد فعالیت ‹‹ مدیران حرفه ای›› صرف آینده نگری می شود، و همانگونه که ما متوجه شدیم  ‹‹آینده بین بودن››  اغلب  مدیران حرفه ای را از سایر مدیران متمایز می سازد.

همه آنچه که مطرح شد، یعنی توسعه مدیریت در حقیقت توسعه خود است. اولین تلاش برای مدیریت در واقع تلاشی درونی  برای پی بردن به این  حقیقت است که واقعا ” شما کی هستید؟ ”  شما می بایست خودتان را کشف کنید. دیگران نمی توانند به شما بگویند که چه رویایی برای آینده داشته باشید. و همچنین مردم نمی توانند به شما بگویند که چرا آنها باید از شما پیروی کنند، پس بایستی خودتان این موضوع را کشف کنید.

خودشان را دارند. ابزار مدیران وجود ِخودشان است، و هنر تسلط بر مدیریت از هنر تسلط بر خود نشأت
می گیرد. توسعه شخصی در حقیقت هدایت آن چیزی است که در ضمیر انسان وجود دارد و این یعنی رها ساختن مدیر دورن خود!

راه توسعه فردی  و حرکت به سوی مدیریت صحیح :

شاید مطالب و کتابهای زیادی راجع به علم مدیریت مطالعه نموده اید ، شاید اصلا یک فارغ التحصیل ممتاز یکی از شاخه های علم مدیریت باشید؛ اما چالش مقابل شما برای حرکت از فکر به عمل این است که موارد آموخته شده را بخشی از وجودتان کنید. انجام این کار ضروریست ، این تنها راهیست که می توان مدیریت را تمام و کمال و بدون هیچ نقصی اجرا نمود. موضوع نهادینه ساختن دانسته ها  تنها راه ما برای تبدیل شدن به مدیری است که دیگران بتوانند از ما پیروی کنند.

چینی ها معتقدند بحران ، سکه ای است که  دو رو دارد : یک روی سکه آگاهی از خطرات است و روی دوم شناسایی فرصت هاست . مدیریت افراد هیچ گاه کار آسانی نبوده است و امروز مدیران وظیفه دارند کار فوق العاده ای را انجام بدهند و آن  ، یافتن مسیری است  به سرزمین های ناشناخته در مقیاس جهانی برای حرکت به سوی آینده ای روشن.

در این میان دنیای همواره درحال تغییر و تحول تجارت ، گاهی اوقات گیج کننده می شود و ما اغلب در اطلاعات غرق شدیم  . مدیران اغلب به همه چیز شک می کنند که آیا درست انجام شده است یا خیر و یک نیاز برای خشنود ساختن مراجعین ،مقامات مافوق ، سهامداران یا  مشتریان را در وجود خود احساس می کنند.   ‹‹آیا بهترین مسیر را پیش گرفته اند ؟ تصمیم گیری های جامع و دقیق برای موفقیت مدیریت در تمامی دوران و حتی در دوران پایانی مناسب است ؟››

با آگاهی از این رازهای مدیریت  در این زمان ،  مسیر روشن آینده به روی ما باز می شود واین شانس را به مدیران  می دهد که بر بحرانهای امروز و با مشکلاتی که به طور روزانه با آن روبه رو هستند ، با آرامش برخورد کرده و  فرصت های نهفته را پیدا کنند ، مدیران تجاری را با بینش انتقادی ، دورنما و چشم انداز ها و چهارچوب هایی برای حرکت موفق بر مسیر ناشناخته و تجارت جهانی امروز آشنا می کند.

توجه به مدیریت تنوع ،لازمه مدیران امروزی

امروز ، اگر مدیر یک سازمان در حال توسعه که توسط تیم متنوع مدیریتی اداره می شود نباشیم در حقیقت سازمانی را مدیریت می کنیم که در گذشته باقی مانده و خود را با دنیای مدرن تطابق نداده است .اگر مدیری فقط به دنبال جذب یا جمع کردن هم شهریها یا قوم و قبیله  ی خود در حوزه مدیریتش باشد.مدیریت مدرن قرن بیست و یک مبنی بر تنوع بی توجهی نموده است به پیامهای مدیریتی ذیل  دقت کنید:

✪ پیام بسیار ساده است :

¹ ما مأموریت خود را مدیریت می کنیم .

¹ ما نوآوری خود را مدیریت می کنیم .

¹ ما تنوع خود را مدیریت می کنیم .

¹ ما  مأموریت محور ، ارزش مدار وآمار گرا هستیم .

ایجاد یک سازمان با تنوع گسترد گی و تنوع هیچگاه نمی تواند به عنوان یک چالش محسوب شود  بلکه به عنوان قابل توجه ترین فرصت برای ارتباط، ماندگاری و موفقیت هرچه بیشتر است . فرصتی که همواره وجود دارد . آیا زمانیکه مخاطبان به ما و کارهایمان می نگرند می توانند رابطه ای صمیمانه بر قرار کنند؟

پیتر دراکر، پدر مدیریت نوین جهان تعریف بسیار زیبایی از مدیریت ارایه می کند . همانطور که از صحبتهای او بر می آمد مأموریت دلیلی است که ما کارهایمان را انجام می دهیم و دلیل ما برای بودن است تا حدی که بتوان مسیر راه را بر روی یک  تی شرت جای داد . او می گفت ” یک مأموریت باید کوتاه ، قدرتمند و مشوق باشد ” . حالا به نظر شما مردم چه تعریفی را به خاطر می سپارند ؟ واضح است : “تعریفی که بر روی یک تی شرت جا بگیرد ” .

عمق  دیدگاه پیتر بلاکر در مورد نوآوری این بود : ” تغییرات باید بُعد جدیدی از عملکرد را در سازمان ها ایجاد کند ” .

اینکه ما دیدگاهی در مورد جامعه ای سالم برای بچه ها ، خانواده هایی با بنیان مستحکم ، مدارس خوب و امنیت کاری داشته باشیم تنها نقطه شروع کار است . اینکه مدیرانی داشته باشیم که دارای شخصیت بزرگ و قلبی مهربان هستند که دیدگاهشان را با آن بیان می کنند و به ساختن هرچه بهتر سازمان کمک می کنند و با نوشته ها و صحبتهای خود تأثیرات مهمی روی دیگران می گذارند .امروزه مباحثی چون مأموریت ، نوآوری و تنوّع که سالها پیش مطرح شده اند، اهمیت بیشتری یافته و میتوان بوسیلۀ آنها چراغی در برابر تاریکی زمانه خود روشن کرد .

از دیدگاه متخصصان فرق نمی کند، چه یک سازمان جهانی را مدیریت کنید چه یک تیم کوچک.رمز موفقیت در این است که به مخاطبانتان تصویری روشن از اهداف و آرمان های سازمان ارائه دهید. در مواقع تغییر که فضای عدم اطمینان بر سازمان حاکم می شود چشم امید افراد به مدیرانشان است. در این هنگامه مدیران حرفه ای، خودباوری و استقامت را در وجود افراد بارور می سازند؛ اما آن دسته از مدیران کم تجربه، حس سردرگمی و ناامیدی را القا می نمایند.

چالش

ممکن است  در استراتژی و هدف سازمان، آرمانها و گرایشاتی  تعریف شود. اما محیط های رقابتی و اقتصادی واقعی به راحتی می توانند؛تمرکز یک شرکت را از اهداف عالی به اهداف کوتاه مدت، برای بقا تغییر دهند. افراد و سازمان ها یک انتخاب دارند: یا اینکه با تغییر شرایط پیرامون، به یادگیری و استنتاج ادامه دهند یا قربانی تغییر و فشارهای محیطی شوند. مدیران بزرگ حس تمرکز و هدفمندی  را منعکس می کنند که نه تنها به کار معنی می دهد بلکه کمک می کند سازمان ها پویاتر، مصمم تر و در مواجه با تغییرات کارآزموده تر عمل کنند.

سازمان های با بازده ی بالا با ایستادگی در برابر انحطاط زنده و پابرجا می مانند. در جریان تکامل، مدیران این سازمان ها ، تنش بین انطباق- رشد و بهبود محصولات، خدمات و فرآیندهای موجود- و نوآوری- انجام کارها به شکلی متفاوت، ارائه محصولات منحصر به فرد یا تغییر قوانین-را با موفقیت مدیریت می کنند. این مدیران سالم ترین فرهنگ های سازمانی را محقق می نمایندکه باعث برقراری ارتباط و تعادل بین این دو چشم انداز می شوند .آنها دائماً برای بهتر شدن تلاش کرده و درعین حال ایده های جدید و راه حل های نوین تفکر را با آغوش باز می پذیرند. و به این منظور آنها از این موضوع مطمئن می شوند که سازمان یک هدف و معنا را در کنار انگیزه بی پایان عملکرد حفظ می کند.

پیشینه

با نگاهی به منشور اجرایی بعضی از شرکت ها متوجه خواهید شد که اغلب آنها می خواهند ترکیبی از نوآوری، مشتری مداری، پیشرو بودن در بازار، تکریم کارگر، عملکرد گرایی و البته سودآوری را در خود داشته باشند. هر چند این خواستگاه قابل تقدیر است اما اغلب مدیران بر این موضوع توافق دارند که همواره داشتن چنین آرمانهایی بسیار سخت و دشوار است. در واقع می توان گفت شعارگرایی بسیار ساده تر از عمل گرایی است.

بگذارید مثالی بزنیم: فرض کنید در یک بانک کار می کنید (هر نوع کاری می تواند باشد). بانک مذکور اخیراً خط مشی و سیاست کاری جدیدی مبنی بر:۱-دستیابی به جایگاهی شایسته و درخور در اقتصاد۲- نوآوری و شکوفایی،۳-مشتری مداری و ۴-حفظ کرامت انسانی تعریف کرده است و پس از آن با تشکیل یک ستاد تبلیغاتی بر آن اهداف تأکید می کند و برای تکمیل این کار از تبلیغات رادیویی، تلویزیونی، نوشتاری و بیلبوردها استفاده می نماید. با این وجود شما به عنوان یک کارمند، هر روز در بانک، محیط کاری بسیار متفاوتی را  تجربه می کنید.بانک به ندرت خدمات نوین ارائه می دهد مگر در پاسخ به طرح های ابتکاری رقیب. ملاک عمل برای کارمندان این می شود که از قوانین پیروی کرده و وضعیت موجود را به چالش نکشند. شکایت های مشتریان نادیده گرفته می شود و با شما طوری رفتار می شود که انگار فقط به عنوان یک دستگاه استخدام شده اید مگر اینکه جزء مدیران ارشد باشید!

با این شرایط چگونه ممکن است این بانک به آرمانهایش مربوط به رهبری بازار دست یابد؟ به علاوه آیا عدم هماهنگی بین سیاست اعلام شده بانک و واقعیت محیط کاری آن ،  به بی اعتمادی و نارضایتی بین کارمندان منجر نخواهد شد؟ و اگر شما و همکارانتان بی اعتماد و بدگمان شوید آیا دیگر از این بانک حمایت خواهید کرد؟ و آیا این عدم هماهنگی و نیز
بی اعتمادی کارمندان و مشتریان به نابودی مطلق بانک نمی انجامد؟ در اغلب موارد اینچنین است.

همه آنچه مطرح شده به پیش فرض اصلی این بخش برمی گردد: فاکتور کلیدی در توانمندی یک سازمان برای اجرای استراتژی و دستیابی به آرمانهایش،  توانمندی مدیران در همسوسازی آرمانها با واقعیت است یعنی اینکه آن سازمان در واقع طوری باشد که در اهدافش ذکر می کند.میراث واقعی مدیریت مستقیماً با توانایی مدیران در هماهنگ کردن سیاست های سازمان با محیط کاری حقیقی آن ارتباط دارد. مدیرانی که به این مهم دست یافته و آن را حفظ می کنند در جایگاه بهتری قرار دارند تا بتوانند پیشینه رشد و موفقیت خود را از خطر مصون بدارند و این نیاز سازمان مبنی بر هماهنگی و سازگاری با تغییرات محیطی را نادیده نگیرند.

مدیریت با دیدگاهی جهانی

هر کسی که یک تلویزیون صفحه تخت خریداری می کند و یا حتی فردی که از هند برای خرید یک نمایشگر با یکی از مراکز خدمات مشتری شرکت های بزرگ ایالت متحده تماس می گیرد ، به راحتی تاثیرات اقتصاد جهانی را در زندگی روزانه ما آشکار می سازد . سوالی که در حال حاضر مطرح می شود این نیست که چگونه اقتصاد جهانی بر روی مدیران تاثیر می گذارد بلکه سوال این است که چگونه یک مدیر می تواند به نحو احسن این اقتصاد را مدیریت کند؟

برای آشنایی با چالش هایی که یک مدیر در اقتصاد جهانی با آن روبه روست ، شباهت او را با صاحب یک رستوران بین المللی بررسی می کنیم  . البته در ادامه خواهیم گفت که چرا این دو (مدیر و صاحب رستوران) به هم بسیار شبیه هستند .

یک آشپز خوب احتمالا این حرف ما را تصدیق خواهد کرد که داشتن دستور العمل ویژه برای طبخ غذا بسیار کم اهمیت تر از درک سلایق ، ترجیحات و انتظارات افراد در مورد غذا می باشد . اما پیش از یادگیری نخستین گام های آشپزی یک غذای خاص ، یک آشپز باید دیدی باز نسبت به آنچه که غذا را برای مشتریان دلپذیر تر می سازد پیدا کند. به عنوان مثال یک آشپز خبره همیشه می داند که برای درست کردن وان تون (یک نوع غذای چینی)، یا کوفته ماکارونی، نباید نمکش زیاد شود و نباید خیلی  نرم باشد. وقتی که آشپز شالوده کار را درست می آموزد و کارکنان رستوران لیست غذاها را می فهمند، و در این زمان است که جهان به سمت نظم حرکت می کند پس به کافه جهانی مدیریت خوش آمدید .

براساس یافته های محققان از گزارشی که در مورد مدیران جهانی به عمل آمد ،  مواد غذایی و دستورالعملهایی را آماده کرده که مدیران با کمک آن می توانند شناختی از نقاط ضعف و قدرت خود پیدا کنند. براساس این یافته ها مهمترین نکات و مهارت هایی را  که تمام مدیران در سراسر جهان باید آنها را بپذیرند، بیان می کنیم . اگر این مهارت ها درست استفاده شود مدیر را قادر خواهد ساخت تا به درستی بتواند تیم خود را حتی از بیرون ،مدیریت کند ، ارتباط موثری داشته  و بر اساس یگانگی های یک نیروی خاص ، تصمیمات شایسته بگیرد. محیط کاری مانند یک کافه می ماند که مزه های جدید در آن وجود دارد و کار باعث می شود کم کم پخته شود !

وقتی یک رستوران تبدیل به یک کافه جهانی می شود بالطبع باید بخش های جدیدی به منو اضافه بشود ، دستورالعملهای جدیدی باید استفاده بشود ، نه تنها ساندویچ برگر طبخ گردد بلکه برعکس  گذشته کمی به  سس خردل نیاز دارد و در آینده سر آشپز باید آنقدر اعتماد به نفس داشته باشد که در کنار “برگر”، “وان تون ” هم سرو کند .

همانطوری که مدیران در کار خود پیش می روند و دیدگاهشان را نسبت به دیگران وسیع می کنند عنصر اصلی مدیریت جهانی شکل می گیرد . مدیران موفق با تشخیص مسیر اصلی جامعه جهانی و به دور از پیشداوری در مورد رفتار دیگران تصمیم گیری خواهند کرد . به عنوان یک انسان قضاوت در مورد دیگران طبیعی به نظر می آید. نکته ی مهم آن است که این قضاوت بر معیار مشاهدات دقیق و تعهّدات فرهنگی که وجود دارد انجام گیرد.

با در نظر گرفتن جامعه جهانی و چالشهای پیش روی آن ، لیستی از ۵ توصیه را که بوسیله آن می توان برخی از توانائیهای نهفته مدیران در توانمند سازی اعضای تیم و اشتراک گذاری دیدگاهها و داشتن هدف را شکوفا کرد، آماده شده . در بین هر یک از توصیه ها عناصر چندگانه ای وجود دارد که مطمئناً تمام آنها برای شما مورد استفاده نخواهد بود و هدف این است که شما توصیه ای را که با موقعیت شما سازگار است انتخاب کنید :

۱- دیدگاهی برای خود ایجاد کنید و آن را با دیگران به اشتراک گذارید .

۲- بازخوردهایی برای نمایان شدن پیشرفت خود در بازده های زمانی مشخص داشته باشید .

۳- به افراد اجازه تصمیم گیری دهید .

۴- به دیگران قدرت ریسک کردن را بدهید .

۵- به درک صحیحی از اهمیت جهانی شدن و تأثیرات آن بر کار خود دست یابید .

در این قسمت یک مدیر جهانی را به آشپز تشبیه کردیم : کسی  که به اندازه کافی انعطاف پذیر است تا دستورالعمل های جدید را به کارگیرد و آنها را تنظیم کند تا از کیفیت ترکیب (غذا) مطمئن شود و یک بشقاب غذای لذیذ جلوی شما بگذارد.

آخرین رمز موفقیت این است : منوی امروز شبیه منوی دیروز و منوی فردا نخواهد بود .

 مدیران کلان، مدیران ارشد و مدیران خرد (در مدل های اجرایی آسیایی و غربی)

سبک های اجرایی مشابهی می توان در آسیا و غرب یافت اما تفاوت هایی نیز دیده میشود که نشان دهنده اختلافات اساسی در فرهنگ و نظام های اقتصادی است.وظیفه ی مدیران کلان ایجاد تصوری از آینده و ایجاد محرک برای دستیابی به چشم انداز است. وظیفه ی مدیران ارشد انجام بهینه امور ، بطوریکه ایجاد خدمت یا بهره وری کند. وظیفه مدیران خرد نیز همانطور که از اسمش پیداست اجرای قوانین، سیاست ها و روش ها می باشد.

درک این تفاوت ها به هنگام گفتمان پیرامون نحوه ی اداره سازمان ها از اهمیت ویژه ای برخوردار است. چنانچه این وجوه تمایز را نادیده بگیریم، مطلب همانند آنچه که در بحث های رسمی و آکادمیک پیش می آید، گیج کننده خواهد بود. عدم توانایی در تشخیص این سه مورد، امریست بسیار طبیعی.

 بطور کلی وظیفه ی مدیران خرد ، در شرکت های غربی نسبت به شرکت های آسیایی به سطوح پائین تری محول می شود. بسیاری از مدیران آسیایی رده میانی در ابتدا مدیران پایین دستی بودند که فاقد مهارت های مدیریتی لازم برای کارهای نتیجه محور در شرکت های غربی می باشند. مدیران غربی از نظر مدیریت قوی تر عمل می کنند اما اغلب در جنبه اجرایی دچار ضعف هستند.

چگونه این سه نقش در سراسر دنیا به اشکال مختلف ایفا می شوند؟

اگر از یک چشم انداز احتمالی بنگریم خواهیم دید که سبک های اجرایی در نقاط مختلف جهان تا حدی نتیجه پیشینه ی تاریخی و تجربه ی کاری است که داشته اند. برای مثال چینی ها طولانی ترین تمدن متمادی را در جهان دارند. روابط انسانی در آنجا چنان لطافت و عمق معنایی دارد که در هیچ جای دیگر دنیا شناخته شده نیست. سبک اجرایی چینی ها (چه در داخل کشور و چه خارج از آن) این ویژگی را منعکس می سازد.

قاطعیت در مدیران تراز اول جهان موج می زند؛ با این وجود اروپائیان و ژاپنی ها بیش از بقیه نقاط اجماع گرا هستند، به زمان بیشتر نیاز دارند و در برابر ایده های دیگران انعطاف بیشتری دارند. در حالیکه مدیران اجرایی رده بالای چینی و امریکایی بیشتر به تصمیمات آنی و فردی تمایل دارند.

صداقت یک ویژگی پپیچیده است که بیشتر بوسیله فرهنگ ملی تعیین می گردد. از طرف دیگر صفت قاطعیت بیشتر مورد پسند مدیران آسیایی است.طنین احساسی که توانایی پی بردن به آنچه که در افراد ایجاد انگیزه می کند و میل و رغبت (علاقه و اشتیاق) را در وجودشان بارور می سازد، در اروپا و ایالات متحده بیشترین اهمیت را دارد اما اخیراً به عنوان مؤلفه قابل توجهی در سبک اجرایی آسیایی قلمداد نمی شود چرا که در آنجا اشتیاق توده های مردم برای استانداردهای بالاتر زندگی یک محرک عملگرای قوی را به عنوان یک موضوع کلی ایجاد می کند. اما با پیشرفت استانداردهای زندگی در آسیا و اهمیت داشتن کارکنان باسواد، توانایی مدیران اجرایی در ایجاد انگیزه در کارکنان و نیز درک آنها مهمتر خواهد شد.فروتنی در یک مدیر اجرایی آمریکایی صفتی غیر معمول است. این صفت گاهی در آسیا یافت می شود چون  این ویژگی در آسیا مورد پسند جامعه است.

اکنون آسیا در حال ورود به مرحله ی پیچیده ای است که اقتصاد جهانی را شکل می دهد. برای مثال پیشرفت اقتصادی که در مورد آسیای شرقی گفته می شود در واقع بیشتر به خاطر تأمین نیروی کار در شرکت های غربی است که هم تکنولوژی و هم سرمایه را به آسیا می آورد. بازی بزرگ ترکیب مجدد دارایی توسط مدیران آسیایی اجرا نمی شود ولی این وضعیت در حال تغییر است. آیا آنها قادرند اینکار را در فضایی که در آن شرکت های دولتی و خانوادگی با شرکت های سهامی خاص ، رقابت می کنند با موفقیت انجام دهند؟

به طور خلاصه می توان گفت: عوامل تاریخی و فرهنگی شکل دهنده سبکهای مدیریتی هستند. شیوه هایی که از مدیران اجرایی انتظار می رود آن را  بکار گیرند. ویژگی های متفاوتی از نقش های اجرایی وجود دارد که همه آنها کم و بیش بر مدیریت کلان، مدیریت ارشد و مدیریت خرد تأکید کرده و در اروپا و آسیا متفاوت است. این تأکید نسبی، بخوبی برای مدیران اجرایی در ناحیه هایی که در آن بزرگ شده اند قابل استفاده و مفید می باشد. با این وجود هر چه دنیا بیشتر به سمت جهانی شدن پیش می رود لازم است که مدیران عامل در سرتاسر جهان ویژگی های مثبت نقش های دیگر را تشخیص داده و نقاط منفی نقش هایی راکه به آن آشنایی دارند، به حداقل برسانند. راه دستیابی به این مهم یادگیری مؤثر است ( یعنی رشد و توسعه). مدیران اجرایی ارشد تا حد زیادی باید بتوانند به آسانی با هر دو شیوه آسیایی و اروپایی کار کنند.

تربیت و پرورش جانشینان

در پایان یک زندگی حرفه ای طولانی، یافتن جانشین و آماده ساختن خود برای این تحول(گذار از مرحله تحویل مسئولیت خود به جانشین) می تواند آخرین و بزرگترین چالش مدیران شرکت های تجاری یا تولیدی بخش خصوصی باشد. در نهایت هر مدیر  با این چالش مواجه است. برخی از مدیران از این مرحله به راحتی عبور می کنند و بسیاری نه. با این حال ، اگر شما این موضوع را با موفقیت اداره کنید در حالی که هنوز در این سازمان هستید، به این معناست که جانشینتان با استقبال سایرین وارد می شود در حالی که شما به آرامی سازمان را ترک می کنید.یافتن جانشین اغلب کاریست که مدیران دارای مشغله ی کاری زیاد ازانجام آن سر باز زده و آن را به بعد موکول می کنند، تا زمانی که در واقع لحظه ترک سازمان برای همیشه  فرا رسد و  دیگر زمانی  برای آماده سازی جانشین وجود نخواهد داشت !

آمادگی ،  برای امری اجتناب ناپذیر

پایان کار و بازنشستگی، قریب الوقوع است. دیر یا زود، شما باید میز مدیریت را به فردی دیگری برای هدایت سازمان بدهید. این  انتقال قدرت و میزان موفقیت تحویل مسئولیت(مرحله گذار) به شمای مدیر بستگی خواهد داشت. همانطور که در یک مسابقه دو امدادی، دو گام مهم وجود دارد .اول این است که شما مجبور به کاهش سرعت هستید به منظور این که شما و جانشینتان ازمسیر خارج نشوید و دوم این است که شما باید به عنوان مربی، جانشین خود را ترغیب کنید که سرعتش را بالا ببرد تا بتواند به خط پایان برسد.   پس از یک گذار موفق، شما بی سر و صدا در غروب آفتاب ناپدید خواهد شد.

جانشینی امری شخصی است  

روند آماده سازی خود ، برای جانشینی امریست شخصی و اغلب به همان اندازه که تحت تاثیر احساسات است، به همان اندازه تحت تاثیر منطق نیز می باشد. وقتی که خود را برای این حرکت آماده می سازید، تجربه امیدها و ترس ها ی فراوان و حتی احساس فقدان ،  محتمل است .

انجام یک خروج مطبوع و برازنده:

یافتن و پرورش جانشین شایسته یکی از بزرگترین موفقیت هایی است که شما و یا هر مدیر عامل دیگری  می تواند به آن دست یابد. در آغاز این مرحله، مسائل مهم اینست که آیا انرژی خود را برای یافتن جانشینی از درون سازمان خرج کنیم یا از بیرون سازمان.

انتخاب شایسته ترین فرد:

خواه جانشین داخلی باشد خواه برون سازمانی، جانشین شما بایستی استعدادهای  زیررا داشته باشد :

۱٫ زرنگ وباهوش

۲٫ پیشینه ای سرشار از موفقیت و دستاورد

 ۳٫ وقف نمودن خود  و داشتن تعهد  برای موفقیت شرکت

۴٫ توجه فراوان به افراد

۵٫امانت داری و صداقت (افرادی که مرتکب نقض صداقت میشوند برای این و یا هر موقعیت دیگری نباید انتخاب شوند!)

نقش مدیران در پرورش مدیران جدید

پرورش کارکنان با ارزش به خصوص درطول دوره بی ثباتی اقتصادی امری است مهم.اگرسازمانها می خواهند که در طول شرایط بد کسب و کار مولد باقی بمانند، مدیران بایستی به تعامل و حفظ استعدادهایی که به طور همزمان پشتوانه محکمی بر حال وآینده سازمان اند، متعهد باشند. این امر نه فقط به معنای توسعه ی قدرت مدیران ارشد است بلکه به معنای به رسمیت شناختن مدیران نو ظهور که ظرفیت های بالایی دارند نیزمی باشد.  پرورش مدیران جدید، به تلاش آگاهانه وفراگیر از جانب مدیران ارشد سازمان نیاز دارد.

توجه کنید

توجه کردن  فقط شنیدن حرفهای دیگران نیست ،بلکه در واقع گوش دادن به آنچه که کارکنانتان می بایست بگویند . به مدیران آینده تان  کمک کنید تا ارزشهای حرفه ای ، علایق کاری ومهارت های خود را شناسایی کنند که قابلیت عرضه در بازار داشته باشد. برای یک مدیریت خوب :

شفاف و رک صحبت کنید

یک چشم انداز ارائه کنید

به ایجاد ارتباطات بپردازید

موفقیت برپایه روابط شخصی مستحکم بنا شده است ، و شما در یک موقعیت منحصر به فرد برای کمک به مدیران آینده سازمان تابعه ، جهت ایجاد شبکه ای از ارتباطات هستید که در آینده به آنها و البته به شرکت به خوبی کمک خواهد کرد .
هیچ کس نگفته است که پرورش مدیران  جدید آسان است : همیشه بحران ها و موانعی بر سر راه ، مشکلاتی برای حل کردن و آتشی برای خاموش کردن ، وجود دارد . اما اگر به این واقعیت های اجتناب ناپذیر زندگی سازمانی اجازه دهید که شما را از گذاشتن وقت و زمان برای مدیران آینده منحرف کند ، احتمالا مدیران مستعدی برای جانشینی در کنارتان نخواهید داشت.
حرکات جانبی

حرکت در سراسر سازمان ممکن است شامل تغییر درشغل یک مدیربالقوه و با استعداد باشد ، نه لزوما در مسئولیت ، پرداخت ، و یا وضعیت او.هنگامی که سازمان فعالیت هایش را تقلیل می دهد ، این حرکت های جانبی به طور فزاینده ای مرتب تر و  مهم تر می شود . حرکت های جانبی باعت گسترش میزان آگاهی و مهارت های افراد می شود همان حال میزان  ارتباطات با سایرین چه در داخل و چه در خارج از سازمان را نیز افزایش میدهد . این ها نتایج بسیار ارزشمندی هستند که در ایجاد و تقویت مهارت های مدیریتی افراد کمک بسزایی میکند.

غنی سازی

غنی سازی ( و یا رشد در محل ) ، زمانی اتفاق می افتد که شما مدیران آینده را با مسؤلیت های وسیع و یا متغیر در شغل فعلی شان ،برای صلاحیت ها و شایستگی های مرتبط آماده کنید . این مطلب مستلزم این است که افراد شما در مهارت های جدیدشان استاد شوند و روابط جدید خلاق و سازنده ای با مشتریان و همکاران برقرار کنند . با افزایش قدرت تصمیم گیری افرادتان ، شما شغل ها را رقابتی تر کرده و به آنها فرصت می دهید که به سازمان بیشتر بها داده  و ارزش آن را بالا برند.

اکتشاف
هر کس در زندگی حرفه ای خود به نقطه ای میرسدکه، بهترین مسیر برای ادامه دادن برایش واضح نیست و یا حتی شاید راه درست در درون سازمان وجود داشته باشد. در این حالت ، کمک به افرادتان برای تحقیق و بررسی درمورد امکاناتی که در درون سازمانتان وجود دارد نه تنها یک کار درست ، بلکه ممکن است  بین اینکه آیا مدیران آینده تصمیم بگیرند که در شرکت بمانند و یا اینکه به یک جای بهتر بروند تفاوت ایجاد کند . اما هنگامی که شما وظایف شغلی کوتاه مدت ،گروه کاری موقت برای حل یک مشکل خاص و یا یک پروژه مشارکت تیمی ، و یا سایر فرصت های مشابه را به کارکنان پیشنهاد میکنید ، باعث گسترش تجربیات افرادتان و شبکه ی ارتباطیشان می شوید در حالیکه به آنها پیمانه ای برای اندازه گیری کنترل شخصی،  در طول کارشان می دهید .

عقب نشینی و تجدید نظر

اگرچه تجدید نظر ویا بازگشت به عقب در سازمان به عنوان یک اتفاق منفی و یا حتی پایان زندگی حرفه ای تلقی می شود ، گاهی اوقات بهترین کاری که می توان  برای مدیران آینده انجام داد ، مهیا کردن فرصتی برای بازگشت به  عقب به منظور یافتن جایگاه بهتر برای حرکت بعدی است . خواه به عنوان نتیجه یک کوچک سازی سازمان و خواه تصمیم به  انتقال فردی به موقعیتی که خواهان کمتری دارد ،تجدید نظر افراد می تواند به آنها اجازه حضور در رقابت ها و فرصت های تازه بدهد تا به یادگیری مهارت هایی که در آینده برای مدیریت به آن نیاز دارند بپردازند .

جابجایی
اگر شما و کارمندانتان کاملا تمام گزینه های موجود را برای پیشرفت آنها فراهم کرده و موارد رادر سفر مدیریتی در درون سازمان آزموده اید ودیگر هیچ گزینه ای موجود نیست پس شاید کمک به آنها برای خروج از  سازمان شما بهترین گزینه باشد. نه تنها ممکن است چنین افرادی سفیران فوق العاده برای شرکت تان باشد، بلکه آنها ممکن است مهارت های مدیریتی را خارج از سازمان شمایاد بگیرند، روزی به سازمان شما برگردند و جایگاه خیلی بهتری راتصرف کنند. هر کدام از این مسیرها می تواند برای افرادتان نوعی تجربه منحصر به فرد بوده وارتباطاتی خاص که برای آنها در هنگام مدیرشدنشان ارزشمند باشد  فراهم آورد.

همیشه موضوع توسعه باید بیشترین نگرانی مدیران باشد ،خواه اقتصاد مسیری صعودی و یانزولی راطی کند. درزمان های مختلف،مشکلات بر سر راه توسعه ، تغییر پیدا میکند ، اما اصول زیربنایی تغییر نمی یابد. در یک اقتصاد خوب با بازارهای محدود مدیران می بایست برای استخدام و حفظ بهترین افراد و باهوش ترینشان به سختی کار کنند. در طول زمان افت بازار،یک اولویت برای سازمان ها باید وجود داشته باشد که همواره میز قدرت را با پرورش مداوم و درست مدیران ، برای آاینده مهیا سازند.

ایجاد آگاهی ، ایجاد تغییر

 نمونه ی کوچکی از اطلاعاتی که ایده ی ” برابری داشتن حس مثبت نسبت به کار و محل کار برای کارکنان و کسب موفقیت بر طبق نتایج مالی” را حمایت می کند ، ذکر میگردد:

شرکتهایی که در رده بندی به عنوان “بهترین شرکت برای کارکردن در آنها” شناخته شده اند توسط افرادی اداره و مدیریت می شوند که به طور همزمان دو هدف را در سر دارند:

۱- رسیدن به اهداف تجاری خود .                        ۲- حمایت از رفاه کارکنانشان .

این سازمانها نسبت به سازمانهای نظیر خود که کارمندان را در کار مشارکت نمی دهند و برایشان ارزش زیادی قائل نیستند ارزش تجاری بیشتر و همچنین رشد و سود سهام خالص بیشتری دارند .

ü     پیام :

به عنوان اولین قدم در رساندن کارکنان به موقعیت شایسته ی آنها و نگاه کردن به آنها به عنوان سهامدار و سرمایه ی شرکت، یک وظیفۀ حیاتی مدیریت، ایجاد آگاهی گسترده در مورد این اطلاعات در سراسر سازمان است . پیام کلیدی ساده است : وقتی کارکنان به عنوان منابع اصلی به حساب می آیند و آنها را متعهّد کرده باشیم ، موفقیت مالی قابل وصول خواهد بود . ، انگیزه ، خلاقیت ، بقا ، تلاش و درآمد و بازدهی مالی، همه در سطح بالایی هستند . وقتی با کارکنان به عنوان یک وسیله رفتار می شود و نه یک سرمایه ، آنها احساس می کنند که از آنها سوء استفاده شده و احساس ترس می کنند. وقتی به افراد نه اعتماد می شود و نه احترام گذاشته می شود و به کارشان نیز به عنوان یک کار مهم اِعتِنا نمی شود ، آنها نه متعهّدانه کار می کنند و نه غرق در کارشان می شوند . در عوض گرفتار افکار منفی دربارۀ سازمان ، رئیس و شغلشان می شوند . هزینه واقعی، یک کارمند غیر متعهّد و حتی بدتر از آن، کارمند غیر متعهّد فعال است چرا که این شخص مشتریان و سازمان را ترک می کنند . در نتیجه سود و فروش کاهش می یابد.

وقتی افراد احساس می کنند برایشان راهی نمانده تا زندگیِ شان را اداره کرده  و  به یک امنیت مناسب دست یابند ، ترس فراگیر می شود .

✪ اولین وظیفه ایجادکنندگان تغییر، ایجاد آگاهی حقیقی در همۀ سطوح سازمان است که :

۱- کارهای در حال انجام در سازمان، مشکلات اساسی و تأثیرات منفی دارد که مانع موفقیت می شود .

۲- سیاستهایی وجود دارد که احتمال موفقیت را بیشتر می کند . برای تأثیرگذاری بیشتر، پیام باید بین افراد دهان به دهان بچرخد . پیام باید رُک ، ساده ، مختصر و دقیق باشد .

 ô تغییر را ایجاد کن :

وظیفه بعدی این است که قادر باشید مشکلات و راه حلهای آنها را به روش ” سخنرانی آسانسوری ” بیان کنید . به این معنی که شما کمتر از یک دقیقه زمان دارید نظرات خود را بیان کنید

ô پروسۀ تغییر ، مرحله به مرحله :

۱- کتابها را باز کن . ناگفتنیها را بگو . آمادگی رویارویی با حقایق را داشته باش .

۲- تجارت اصلی را شناسایی کن و بررسی کن که آیا پُرسود است و یا پُرخطر، یا گسترده و با رشد بالا است . استراتژی لازم را براساس مزیت رقابتی ایجاد کن. اگر مزیت رقابتیِ روشنی وجود ندارد به سؤال ” تجارتی که می شود با این کسب و کار به انجام رساند چیست ؟ ” مراجعه کن.

۳- مهمترین اهداف و آنهایی که قابل دستیابی هستند را شناسایی کنید . اهداف مهم و سهل الوصول را به تعادل برسانید. اهداف سازمان را از یک نوبت به سه نوبت محدود کن و موعد آنها را مشخص کن.

۴- چند ارزش اصلی سازمان را شناسایی کنید. برای مثال این ارزشها برای نیروی دریایی آمریکا افتخار، شجاعت و تعهّد هستند . این امر بسیار حیاتی است چرا که این ارزشها هستند که به حقیقت رفتار را هدایت می کنند نه قواعد .

۵- برای متقاعد ساختن دیگران و همچنین بالا بردن درک آنها ، ارتباط هایی ساده ، صمیمانه و مستقیم ایجاد کنید . هرگز فکر نکنید که پیام شما شنیده شده . به میدان بروید و ببینید مردم فکر می کنند چه چیزی گفته شده؟

۶- از واحدهای سازمانی و افراد بخواهید که اهدافی ملموس برای سازمان و خودشان با تعیین موعد ایجاد کنند.

۷- فرشتگان را پاداش دهید و مارها را مجازات و اخراج کنید. افراد خواهان پیشرفت و مشتاق به ایجاد و هدایت تغییرات را از کسانی که فقط برای ماندن می جنگند، افراد بی طرف و خنثی، افراد منفی باف و بدبین و افراد دردسر ساز و خرابکاری که مخالف تغییر هستند، تفکیک کنید.

۸- افراد دردسر ساز و موجب زحمت را اخراج کنید.

۹- افراد به درد نخور و کسانی که عملگرا نیستند را اخراج کنید.

۱۰- دوباره شروع کنید. قانون مورفی:” اگر چیزی می تواند باعث ایجاد اشتباه و خلل در انجام کار شود و به نتیجه ی کار لطمه بزند، این امر صورت خواهد پذیرفت.” این یک حقیقت اجتناب ناپذیر است.

ô اعتماد سازی کنید:

علاوه بر ایجاد رابطه ی درست و منطقی ، مدیران باید از اتفاقاتی که در زندگی افرادشان می افتد آگاه باشند . یک مدیر می تواند از تمام اتفاقاتی که در بخش خود رخ می دهد مطلع باشد و در عین حال هیچ جیز راجع به افرادی که در آنجا کار می کنند نداند.

چیزهای کوچکی هستند که اینجا نام برده می شود مانند : به خاطر داشتن نامها و آگاه بودن از مشکلات شخصیِ فرد در خانه . اما نگرانی باید درست و واقعی باشد . وقتی افراد برای کارهای مدیر یک انگیزۀ نهان فرض می کنند، اعتمادشان نسبت به آن مدیر سلب می شود.

ô به دیگران احترام بگذارید :

. بعضی از رفتارهایی که می توانند نشاندهنده ی بی احترامی باشند، عبارتند از :

۱- قطع کردن کلام افرادِ در گفتگو . ۲- داشتن رفتار متفاوت با برخی از افراد ۳- برخورد مغرورانه.  ۴- عدم تمایل برای شنیدن صحبت دیگران.  ۵- عدم حمایت از تنوّع.  ۶- ارزش قائل نشدن برای همکاری تمام کارمندان.  ۷- عدم تمایل به انجام بعضی کارهای سطح پایین. ۸- عدم آگاهی از مشکلاتی که کارکنان در سرِکار و یا در منزل با آن مواجه اَند . ۹- همیشه رفتار انتقادی داشتن .۱۰ – صمیمی نبودن .  ۱۱- در دسترس نبودن . ۱۲- عدم آگاهی از اینکه چگونه تغییرات سازمان می تواند بر کارکنان تأثیر بگذارد .

ô صمیمانه و دوستانه رفتار کنید :

هیچ چیز مانند اینکه یک مدیر هیچ وقت سلام نکند و یا اینکه همیشه به نظر برسد در حالت روحی نامناسبی است، حس بی تفاوت بودن مدیر نسبت به کارکنان را القا نمی کندمدیران می توانند و باید نگرش کلی محل کار خود را تنظیم نمایند. ما کارمندانی را مشاهده کردیم که اغلب، ملاقات ها را به تعویق می اندازند تا مطمئن شوند مدیر در بهترین حالت برای گرفتن

ô منصف باشید:

یکی از مهمترین عوامل منفی ، در ابراز نگرانی و اهمیت دادن مدیر به کارکنانش بی عدالتی می باشد که با مدیریت عجین شده است . کارکنان امتیازها را نگه داشته و  وقتی همکار آنها چیزی را دریافت می کند که به سرعت متوجه می شوند. به طور مُشابه بیشتر والدینی که بیش از یک فرزند دارند می دانند که رفتارهای نابرابر آنها چقدر سریع مورد توجه فرزندان قرار می گیرد . مدیران باید به طور مداوم از خود سؤال کنند که  : ” اگر من X را برای شخص A انجام دهم، دیگران چه برداشتی خواهند داشت؟ ” .

ô تشویق نظرات دیگران و مشارکت در کار:

تحسین نظرات کارمندان و خواستن از آنها برای شرکت در تصمیم گیریهای مهم نشان می دهد که مدیر برای کارمندان و ایده های آنها ارزش قائل است و به آنها اهمیت می دهد. به منظور اینکه این کار با موفقیت انجام شود، مدیران بایستی فقط به درخواست از ارائه ایده توسط کارکنان برای اکتفا نکنند بلکه واقعا آنرا بخواهند. خواهش کردن برای نظر دادن و بعد رد کردن آن، نشاندهنده ی توجه مدیر نمی باشد.

ô اتحاد ایجاد کنید :

مدیرانی که بین کارکنان و گروههای در سازمان همکاری و مشارکت را تشویق می کنند با مد نظر قراردادن توجه به کارکنان بیشتر از کسانی به چشم می آیند که برای افراد ، تجهیزات و منابع رقابت داخلی ایجاد می کنند، با توجه نسبت به کارکنان به نظر می آیند . وقتی اعضای یک گروه رقابت یک مدیر با گروههای دیگر و افراد دیگر در سازمان را می بینند سریعاً می فهمند که این رقابت می تواند در مورد آنها نیز صورت گیرد و می پندارند که مخالفت آنها با مدیر می تواند به رفتاری مشابه منجر شود .

ô ارائه ی بازخورد صادقانه :

بسیاری از مدیران به دنبال تأیید دیگران هستند و می خواهند چیزی را بشنوند که دوست دارند نه آنچه که نیاز دارند. داشتن بازخورد صریح، اغلب دشوار است و می تواند روابط را خراب کند . با این وجود ارائه ی بازخورد صریح، می تواند توجه مدیر را نشان دهد .

. مدیری که واقعاً به دیگران توجه می کند، در مورد عملکرد دیگران حقیقت را به آنها می گوید .

ô دیگران را پرورش دهید و باعث شکوفایی آنها شوید:

هدیه ای بهتر از کمک کردن به یک فرد برای یادگیریِ یک مهارت جدید نیست . وقتی مدیران با کارکنان کار می کنند  و به آنها فشار می آورند که توانائیها و مهارتهای جدید کسب کنند، در واقع نگرانی و توجه خود را نسبت به آن کارمندان نشان می دهند . کارکنان تواناتر و مستعدتر می شوند. مدیرانی که در رشد و پیشرفت کارکنان مؤثرند با موفقیت دیگران خوشحال می شوند در حالیکه مدیرانی که فقط به موفقیت خود توجه می کنند، در پیشرفت دیگران به ندرت موثر واقع می شوند.

ô اختلافات را حل کنید:

بیشتر مردم فکر می کنند که دیگران در شرایط سخت به کمک می آیند و در نتیجه خونسردی خود را توجیه می کنند . به طور مشابه ، مدیران اغلب شاهد اختلافاتی هستند و فکر می کنند افراد خودشان به تنهایی مشکلاتشان را حل می کنند . این هم نوع دیگری از خونسردی و بی تفاوتی تماشاگر است . در عوض مدیران باید به وجود این اختلافات اذعان کرده و و در رفع سریعتر ‌آن سعی و کوشش کنند .

ô حرفهایتان را عملی کنید:

مدیرانی که حرف و عملکردشان یکی است بیشتر به نظر می آید که نسبت به کارمندان توجه می کنند  .مدیران می توانند در نظرات خود ثابت قدم و در قوانین خود سختگیر باشندو الگو هستند تا مادامیکه آن استانداردها را پیاده می کنند..

ô بازخوردها را بپذیرید و به تغییر مشتاق باشید:

یک راه قاطع برای اینکه نشان دهید به افرادتان توجه می کنید، این است که براساس بازخورد ، تمایل خود را برای تغییر رفتارهایتان نشان دهید . . در واقع او  پِی برد ۲ عامل اصلی برای مقاومت نسبت به بازخوردها وجود دارد :

۱- تکبر و خودبینی :بعضی مدیران فکر می کنند عملکرد خوبی دارند و بازخوردهای مخالف را رد می کنند .

۲- ناامنی : این مدیران از بازخورد می ترسند و احساس می کنند که روحیۀ آنها را تضعیف می کند . فرضیه ای وجود دارد که توسط این مدیران ایجاد شده: که اگر بازخورد، هیچگاه ارایه نشده باشد، نباید درست باشد .

“هیچ چیز از حقیقت نمی تواند بالاتر باشد ! بازخورد همیشه وجود دارد. هر کسی در سازمان می فهمد که این درست است به جز مدیری که از شنیدن آن امتنا دارد “.

ô قدردانی کنید:

اغلب دیدن افرادی که برای عملکردشان قدردانی می شوند جالب است . بسیاری اصرار می کنند که به قدردانی نیاز ندارند اما همینکه از آنها قدردانی می شود بسیار خوشحال به نظر می رسند. حقیقت این است ; تا مادامیکه افرادِ دیگر توجه نکنند، ارزش عمل، کم به نظر می آید .

ôبه دیگران کمک کنید که بدانند چقدر شما به آنها توجه می کنید:

اکثر افراد وقتی ,به رفتارهایی که در قبل بحث شد می نگرند، در بعضی از این رفتارها نمره ی بالاتر و در برخی نمره ی کمتری به خود می دهند. مهم است که مدیران تمام رفتارهای خود را ارزیابی کنند تا مشکلات و نقاط ضعف شان پیدا شود.

تجربه در زمان:

خرد و معرفت چیزی نیست که بتوان آن را آموزش داد بلکه باید آنرا تجربه کرد. بنابراین مدیران عاملی که در محیط جهانی با چرخه همیشه در تولید و خدمات  و متغیرهای همیشه در حال فعالیت که به  چالش ها می انجامد روبه رو هستند ، همیشه نمی توانند برای رسیدن به خود و بینش صبر کنند .در این جا ، مدیران ارشد می توانند با در دسترس قرار دادن خود و حضور در گفتگو ها کمک کنند . همان طور که سقراط برای دانش آموزان خود این کار را انجام داد ، آنها می توانند تجربیات و حتی خودشان را با دیگران به اشتراک بگذارند . نتیجه نهایی نوعی خرد متقابل خواهد شد که مدیران به هنگام انجام فعالیت ها از کهنه کاران یاد خواهند گرفت .

آگاهی از این امر می توانند مردم را بیش از حد انتظار ، درمورد منفعت های داشتن بینش و خرد هیجان زده کند .

  نتیجه گیری :

مدیران امروز باید انتقال شغل های چندگانه را در طول حرفه خود مدیریت کنند، این موضوع خیلی بیشتر از گذشته به دلایل زیادی ، از جمله نرخ سریع تغییرات شرکت ها و افزایش سطح جهانی سازی اهمیت دارد . خیلی غیر معمولی نیست که زمینه ی سازمان برای تغییر چشمگیر در طول تصدی میز مدیریت وجود داشته باشد و از مدیران انتظار می رود سرعت خود را بیشتر و بیشتر افزایش دهند تا بتوانند با تغییرات همراه شده و بر آنها غلبه کنند. اگر چه بسیاری از سازمان ها در حال حرکت به سمت توسعه برنامه های انتقال قوی هستند، مدیران در حال ورود به نقشه های جدید و باید مسئول سر نوشت خود باشند و یک طرح روشن برای به حداکثر رساندن موفقیتشان اجرا کنند. حتی مدیران بسیار موفق می توانند در نقش مدیران ارشد نیز شکست بخورند . در زمان انتقال ، ادامه نظارت و توسعه رفتارها و مهارت های شخصی از عوامل رفتاری مطلقا حیاتی برای موفقیت به حساب می آیند ، عادات مخرب اغلب حاصل به افرط کشیده شدن ویژگی های مثبت است و شکست ناشی از فقدان مهارت های فنی و تجاری. بیش تر از ۹۰ روز طول می کشد تا به بهره وری کامل در یک سازمان جدید به طور کلی رسید ، حتی در هنگام گرفتن یک نقش جدید در همان شرکت .

 مواظب تناسب دمای کارتان با محیط کار ، باشید . دما ی خیلی پایین و خیلی  بالا به کار مدیریت شما لطمه خواهد زد . تیم ها به علت طیف گسترده ای از عوامل (از شخصیت مدیر گرفته تا وضعیت اقلیمی که در آن گروه به فعالیت می پردازد) متفاوت می باشند. علاوه بر این، حرکت های بسیار زیادی وجود دارد که در طول زمان بر دمای فعالیتها اثر می گذارد. برخی تیم ها طبیعتا بسیار رقابتی هستند و برخی دیگر، همکاری را به عنوان ارزش مرکزی خود قرار داده اند. هر دو مورد می تواند برای عملکرد سازمان خبری خوب باشد؛ اما به شرطی که این فرهنگ محیطی که تیم باید در آن به فعالیت بپردازد مناسب شود. نظارت و مدیریت دمای سیاسی تیم، یک بعد مهم از وظیفه ی مدیریتی را تشکیل می دهد. حصول اطمینان از سطح رقابت داخلی یا همکاری موجود یک وظیفه ی خطیر و حساس است نه امری بزدلانه.

همان طور که به حرکت دادن اهرم برای تعیین دما شروع می کنید، ترکیبی از بازخوردهای مثبت و منفی را دریافت خواهید. این امریست طبیعی؛ چراکه شما قواعد کار و تعامل را برای تیم تان تغییر می دهید. ممکن است افرادی باشند که سود ببرند و افرادی هم باشند که وضعیت برایشان سخت تر شود. هوشیار بودن نسبت به این واکنشها و مدیریت خطرات موجود امری حیاتی برای دستیابی به موفقیت است.

هم چنین می بایستی حواستان باشد که کارتان به افراط کشیده نشود. یک فرهنگ بسیار رقابتی می تواند به سرعت به رقابتی تلخ تبدیل شود که نه تنها به سازمان بلکه به کارکنان نیز لطمه می زند. از سوی دیگر، پایین آوردن بیش از حد دما ممکن است به انجماد سازمان بیانجامد. هم چنین یک تاخیر زمانی بین اعمال شما و ایجاد تاثیر کامل وجود دارد، پس به هنگام پیاده سازی این بعد جدید مدیریت احتیاط کنید. اعمال دقیق و سخت کوشانه بر روی کنترل دما می تواند طلیعه ی چیزی در فاز جدید عملکرد سازمانی باشد. این مطلب می تواند ، در نقش تان به عنوان یک مدیر،  در تعیین نیازهای تیم و سازمانتان به طور مؤثرتر کمک کند.

قطعا شما با رعایت نکات مطروحه  فوق ، به مراتب مدیری کارآمد و همه فن حریف ،با نتایجی بهتر تبدیل خواهید

منبع: کتاب “The AMA handbook of Leadership” نوشته مارشال گلد اسمیت، جان بالدونی، سارا آرتور

همکار ترجمه:هفت برادران